第一，高度集权。成长期企业已经度过了最羸弱最艰难的时段，这一时期的企业核心领导（通常是企业的创始人），往往已经在早期的挣扎中证明过自己决策的正确，因此他们通常被认为，思维高度、胆识、决断力是显著优于团队中的其他成员的，而在企业所面临各种不确定因素时，自然而然是核心领导一个人说了算，价值链上的各个环节、要素，运营管理的各方面，都由核心领导亲自掌握。当外部机遇出现时，也只能是由核心领导率先洞察，千方百计创造条件，维持企业的运转。这种情况下，相对容易提炼企业家精神，但可能让企业文化变成 “一言堂文化”，不利于调动群策群力。
第二，规范缺失。成长期企业的管理正规化程度虽然比初创期高，但短期内所积累的管理经验和对制度的把握、应用能力相对有限，主要仍然靠团队的理想与激情来驱动。流程化、规范化程度低，管理体系不健全，专业管理人才欠缺，内部分工不明确，人治色彩较重，企业内部协同、沟通的方式主要靠领导人的指令。而长期以来形成的集权和多变惯性，又可能妨碍决策支持体系的生成、发育。因此此时不宜急于归纳企业的管理思想和提出明确的管理理念，而应当在摸索中逐渐理清管理逻辑。
第三，机制灵活。由于没有过多管理条框的束缚，成长期企业的决策者往往灵敏且多变。在流程体系、管理制度不健全的情况下，以机制代替管理，尤其是面向一线营销团队构建利益和自律机制，往往能更有效地激发内部活力。一线营销团队和人员市场化程度较高，对企业的忠诚度主要是基于个人的付出回报比，所以成长期企业的文化建设应把握好市场与忠诚的“度”。
第四，营销文化。成长期企业的团队文化通常具有强烈的营销文化特点。企业文化受外部市场竞争环境影响较大，团队文化张扬激情，崇尚“狼性”和“亮剑”精神，强调速度变化，弘扬英雄主义，注重执行。这种营销文化有一定的军队文化色彩，但缺少军队文化的专业、理性特质，相对比较感性。
第五，心理契约。人与人之间的心理契约比法定契约成分更大。情感乃至义气是粘合团队的主要因素。与这种组织规则相关联，企业内部沟通很大程度上依赖于私下谈话、小规模聚会等非正式沟通。
第六，结果导向。由于生存压力而催生的短期业绩需求，使得成长期企业不得不采取高目标、高压力、高激励的积激励机制。员工和企业很难有讨价还价的余地；不允许为完不成任务而找借口；重视效率，强调结果，忽视过程。在结果导向的驱动下，报酬很诱人，管理很霸道，这就需要企业文化需要适当融入人本思想，为绷得过紧的氛围适当减压，增加早期员工的认同感和凝聚力，为企业长远发展储备忠诚、协作默契且富有热情的骨干团队。
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