中国化集团管控的核心是文化管控

     近两近些年来，由于我们内地央单位的尽快壮大，单位占比将持续扩展，超大集團单位如和燎原之势降生而行。据国家地区数据分析局不齐全数据分析，上新时代中后期，我们内地国在籍单位集團3000家左古，而要经过本新时代初这十年里的壮大，我们内地国在籍单位集團将近十五万计。在我们内地国动力不停的进军，身为国人口颇为喜悦之情的一起，集團化单位如何快速电脑监控的原因也日益展现。的单位的维护制度思维方式已无法习惯多维化、跨城市对维护制度的更为重要规范，单位家在此困难不己。与此一起，之多维护制度专家与询问装修公司趁机而动，数千提供 “集團电脑监控”概念呢与关于询问渠道。但可惜的是，现下目前中国对“集團电脑监控”的科学研究，仅滞留在摸仿与模仿的阶段，甚至是有部分单位或企业可以生搬硬套西方化维护制度模形与的方式。      “集团管控”概念追根溯源，起源与上世纪八九十年代西方管理实践与理论研究，后被外资管理咨询公司传入中国。西方“集团管控”思想的核心是“以契约精神为纽带，以法人治理为基础，以管控模式为核心”的系统管理方法与管理模型。而这一思想与方法，深深浸透着西方的人文烙印，“契约精神”的核心是“契约”二字，契约也好，法人治理也好，都是以“法治”为前提基础的企业行为活动，而对管控模式的选择，也是基于对战略、组织、制度、管理事项（人财物产供销）的理性分析。然而，中国企业所处的人文环境与处事哲学与西方有很大区别。中国企业对集团管控概念的“拿来主义”是必然会使企业在集团化管理的过程中，出现水土不服的现象，使企业决策者无比的困惑与不安。
     金年会 认为，中国化的管理模式是中国传统哲学思想与西方现代管理方法的有机结合，而中国化集团管控之道需要以文化管控为核心，才能够解决中国集团型企业如何管控的问题。
     谈到东西方的社会文化差异，重要特征之一是，西方人与人之间是以“法理”为关系纽带，而东方人尤其是中国人是以“情感”为关系纽带。中国传统处事哲学的根本特征是“情理法”的辩证关系。当然并不能说国人轻视法律与制度，但不可否认的是，“以情动人”与“以理服人”是前提与基础，之后才有可能“以法治人”，小到一个家庭，大到一个社会，莫不如此。中国传统文化的代表著作《大学》中，就对自我成长与治理国家的关系，有过这样的论述：“物格而后知致，知致而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平”，治理国家与平定天下的前提是自我修炼与家庭和睦，具体而言，作为一家之长，首先要正其心并具有崇高的道德品质，并通过情感纽带来管理与约束家庭成员的行为，之后用这样的思想和方法再去治理好国家，安定好天下。老子《道德经》中对治国之道的论述：“治大国若烹小鲜”也是如此，把治理国家这样复杂的事情简单化，用理念来指导行为，把烹小鲜这样简单的事情复杂化，按部就班依照法理与标准来具体执行好。
     显而易见，企业的“情理”，就是以企业家及其管理群体所倡导的文化理念，而企业的“法”就是企业的制度，“文化先行”正是对这一中国化特征的理性思考。我们常常会在企业中遇到这样的情况，企业一项新制度在推行过程中，往往会出现制度执行的个体与群体不断强调制度缺乏“合理性”，而导致的不配合、不执行、执行不好的结果，而所谓的“合理性”并非制度本身的问题，而是各自所处的立场与对事物判断的角度不同所导致的，具有强烈的主观色彩。在集团型企业管理变革过程中更是如此，管控模式的确立，必然伴随着各组织层级包括具体职位责权利关系的变化，没有通过文化力量对员工的思想认知与价值标准进行统一与约束，是无法在复杂的管理环境中，将管控体系较好的落地的。
     纵古至今，任何一位成功的管理者在管控庞大组织系统过程中，必然在文化管控上大做文章。康乾盛世的缔造者康熙皇帝登基不久，面对矛盾重重的满汉关系，他结合汉家的儒学思想，颁布《圣谕十六条》一书，以“敦孝弟以重人伦”与“笃宗族以昭雍穆”作为开篇，推崇人伦孝道与宗族制度，之后通过强大的政治宣传渠道对百姓加以训诫，甚至责令各地区每月初一、十五组织宣讲与朗读，并要求凡求取科甲功名者，需熟读该书，在科考时必有默写《圣谕广训》之内容。这样做的用意是通过推崇人伦孝道，使得反对清朝统治的人们要考虑父母人伦的因素而在行为上有所顾忌，通过推崇宗族制度，是将社会矛盾软化在地区宗族内部。中国近代革命历程，无不遵循文化先行、理念先行的规律，孙中山先生提出的“三民主义“，我党提出的“打土豪分田地”，都开宗明义、旗帜鲜明的打出了被最广大社会大众所认同的价值倡导与政治理念，有利于革命事业的持续前进。当今国内成功的企业家，无不是在构建科学的管控体系的同时，对企业文化建设十分重视并落实的卓有成效。例如华为的“狼性文化”，海尔的“赛马不相马”，联想的“做事三原则”。
     总而言之，对于集团型企业的管控体系建立，是一个系统工程，除了对管控模式进行理性分析，更重要的是通过文化管控，在企业内部，建立统一的行为模式与价值标准，在各级组织中引起“共鸣”与“共振”，才能使错综复杂的管控手段得以有效实施。《易经》中说：“形而上者谓之道，形而下者谓之器”，企业文化作为“道”的层面，是核心与引领，管控模式作为“术”的层面，是落实与执行。中国集团企业应遵循这一中国化管控特征。